6 инсайтов по работе с командой от Google

Почему менеджеры Google не любят, когда команда достигает цели.

cover-google6-61604e435cbab780108881.jpg

По данным исследования российского кадрового агентства UTEAM, 92% работодателей отмечают, что за последний кризисный год кандидаты стали более критично относиться к поиску нового места, предъявляя все больше запросов к компаниям. В результате из-за роста взаимных требований 69% опрошенных работодателей столкнулись с дефицитом кадров.

Мы собрали топ-6 инсайтов о работе с командой — от найма до получения обратной связи — от экс-вице-президента Google Ласло Бока. Разобрались, как применять стратегию поиска и удержания лучших специалистов, которой пользуется мировой интернет-гигант.

#1. Оффер делает независимый комитет по найму 

Чтобы убрать личностный фактор в оценке, финальное решение о кандидатах в Google принимает группа независимых рецензентов из комитета по найму. Они просматривают все отзывы интервьюеров и решают, стоит ли привлечь соискателя. 

Старший рекрутер Лиза Стерн Хейнс говорит, что таким образом компании удается нанимать лучших, ведь целая группа людей должна согласовать каждого кандидата. В Google считают, что команды, которые придерживаются разных мнений, могут принимать более обоснованные решения. 

Комитет по найму действительно замедляет процесс, хотя в долгосрочной перспективе этот подход выгоден для компании. Хейнс объясняет, что такой метод позволяет исключить ситуацию, когда работодатели спешат закрыть вакансию кем угодно или нанимают человека в качестве услуги кому-то.

По словам Хейнс, структура согласования кандидата выглядит так: 

#2. Менеджеры поощряют сотрудников устанавливать амбициозные цели, но не одобряют, если люди их достигнут 

Еще с тех пор, как Google был крошечным стартапом, он использовал систему оценки OKR, по которой задачи спускаются сверху вниз. В итоге каждый Googler устанавливает цель и 3 ключевых результата, которые являются итогом достижения этой цели. В конце квартала сотрудники получают оценку от 0 до 1 по каждому ключевому результату.

Рекомендуем почитать:

img-28google-615b0166dc791798526848.jpg

28 вопросов, которые задают на собеседовании в Google

Читать

Идея заключается не в том, чтобы набрать идеальный балл 1, а в том, чтобы приземлиться где-то между 0,6 и 0,7. Если вы получите 1 — значит, ваша цель слишком легко достижима. А человек, который набрал от 0,6 до 0,7, скорее всего, мыслил масштабно и задумывал нечто такое, что Бок называет «достать до Луны».

По словам Ласло Бока, в компании придерживаются этой теории по нескольким причинам:

OKR: как это выглядит на практике

Создатель системы OKR (Objectives and Key Results) Джон Дорр впервые представил ее руководству Google в 1999, когда компании было меньше года. И с тех пор интернет-гигант активно использует этот метод. 

Ниже — пример работы с OKR, который Дорр представлял на презентации системы для Google: 

Пример того, как OKR будет работать для футбольной команды. У генерального менеджера есть две цели: выиграть Суперкубок и убедиться, что люди приходят на игры.

Генеральный директор возлагает каждую из этих целей на тренера и руководителя PR-службы. Как видите, у них есть собственные ключевые результаты для достижения своих целей.

 

А затем мы получаем более глубокие уровни OKR. Тренеру необходимо, чтобы его квотербек набирал 200 ярдов за игру. Итак, координатор нападения должен выполнить задачу.

 

Вот как это работает сверху вниз. Генеральный директор ставит цели, они спускаются в отдел, потом в группу, затем — к сотруднику. Так же, как и в примере с футбольной командой.

Разбор OKR от Рика Клау на основе презентации Дорра:

#3. Менеджеры тратят одинаковое время на разговоры о неудачах и успехе

Руководители обговаривают со своими сотрудниками проекты, которые пошли не так, и разбирают проблемы. Фактически они равномерно делят свое время между обсуждением неудачи и планированием будущего успеха.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл соглашается с этой стратегией: «Привлекайте людей к ответственности. Нельзя сказать: ”Ну и дела, это очень плохо”. Вам нужно выяснить, что пошло не так и почему». В то же время Хилл отмечает, что лидеры не должны зацикливаться на ошибках своей команды: «Проведите диагностику, получите знания и двигайтесь дальше». 

#4. Фидбек от коллег важнее, чем от менеджеров 

По данным Gallup, только каждый третий сотрудник считает, что их обзоры эффективности объективны. Ощущение несправедливости вызывает у команды недовольство и подрывает доверие к анализу продуктивности. 

Бок считает, что менеджеры зачастую имеют искаженное представление о производительности своих сотрудников — из-за того, что специалисты стараются показать себя перед руководителем в лучшем свете. Именно поэтому обратная связь от коллег — ключевая часть анализа эффективности в Google. 

Проблема в том, что процесс сбора отзывов часто оказывается стрессом — как для сотрудника, который получает оценку, так и для того, кто дает фидбек. В 2013 году Google преодолел эту проблему, введя практику обратной связи на 360 градусов — не только от менеджеров, но и от коллег. 

До 2013 года людей просили оценить сотрудника, перечислив от 3 до 5 вещей, с которыми он хорошо справился, и от 3 до 5 моментов, требующих улучшения. Теперь респондентов просят назвать только одну задачу, которая была выполнена на отлично, и одну вещь, которую сотрудник мог бы сделать по-другому.

Члены команды оценивают коллегу по каждому конкретному проекту, а не на основе всех его достижений. Такой тип обратной связи позволяет сотрудникам более точно определять собственные зоны роста. Как пишет Бок в своей книге, процент участников, которые считали обратную связь полезной, в результате изменений вырос с 49% до 75%. 

Рекомендуем почитать:

img.perfect-60b8e2d47b2b0392891802.jpg

Сам себе враг: 5 барьеров, которые мешают нам развиваться

Читать

#5. Встречи начинаются и заканчиваются постановкой целей и брифингом

Чтобы получить максимальную отдачу от собраний, Бок рекомендует простое упражнение: если вы менеджер, незадолго до встречи спросите каждого из своих сотрудников, как они планируют максимально использовать митинг. А после беседы попросите проанализировать, насколько цели были достигнуты и что стоило бы изменить в будущем в подобной ситуации. 

Эту технику Бок перенял у Фрэнка Вагнера, директора по компенсациям Google, когда они вместе работали консультантами с Hewitt Associates в 1994 году.

Вагнер, в то время начальник Бока, отвлекал его за несколько минут до разговора с клиентом и спрашивал: «Каковы ваши цели на этой встрече?» «Как думаете, каким образом отреагирует каждый клиент?», «Как вы планируете вводить неоднозначные или острые темы?». После встречи Вагнер задавал дополнительные вопросы: «Сработал ли ваш подход?», «Что вы узнали?», «Что хотите попробовать по-другому в следующий раз?».

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#6. Сотрудники оценивают своих боссов по 9 критериям 

Несколько лет назад Google начал распространять полугодовой «Опрос обратной связи снизу вверх» — контрольный список вопросов, который сотрудники используют для анонимной оценки своих менеджеров.

В этом перечне идет речь о разных сферах деятельности руководителя и о том, насколько он хорош в каждой из них — в микроуправлении, предоставлении обратной связи, обмене информацией от руководства с командой и целеполагании.

По словам Бока, эти опросы привели к улучшению рейтинга менеджеров. Средний общий балл для руководителей Google за год вырос на 5%, а самый низкий квартиль общего рейтинга менеджеров увеличился с 70% до 77%.